Как Xiaomi даде ново определение на това какво означава да бъдеш платформа

Традиционните платформени предприятия обикновено попадат в една от двете категории: Екосистеми, като App Store на Apple, които предлагат ограничени ресурси на широк кръг от независимо управлявани фирми; и компании с корпоративен рисков капитал (CVC), като Intel.

През последното десетилетие екосистемите, базирани на цифрови платформи, стават все по-доминиращи – от Apple до Amazon, от Google до WeChat. Въпреки това, макар че всички тези предприятия изглеждат като следващи сходни модели, в действителност има съществени разлики между различните видове платформени компании.

По-конкретно, чрез нашето неотдавнашно проучване на базирания в Пекин електронен гигант Xiaomi, както и чрез вторични проучвания на други водещи компании, от Harvard Business Review идентифицираха три различни стратегии: компания с корпоративен рисков капитал (CVC), екосистема и нов, смесен подход, който съчетава елементи от екосистемата и CVC организациите.

Подходът на корпоративния рисков капитал

Може би най-традиционният подход за разширяване е чрез CVC: утвърдена корпорация инвестира средства директно в стартиращи предприятия, за които се надява, че ще се отплатят стратегически или финансово. Например звеното за рискови инвестиции на Intel, Intel Capital инвестира в стартиращи предприятия, чиито продукти и услуги допълват основната дейност на Intel, като по този начин увеличават търсенето на нейните компютърни чипове. За този вид стратегически мотивирани инвестиции инвестиращата компания често е готова да се откаже от пряка възвръщаемост от самите предприятия, за да получи по-значителни печалби в основната си дейност.

От друга страна, дружествата, които прилагат финансово мотивиран модел на CVC, са по-малко загрижени за стратегическото съответствие и са по-фокусирани върху това просто да правят инвестиции, които ще се изплатят парично. Проучванията показват, че Oracle например дава приоритет на инвестиции, при които компанията вярва, че може да добави по-голяма стойност към стартиращия бизнес, отколкото независим рисков фонд, и по този начин очаква да получи по-голяма възвръщаемост.

Подходът на екосистемата

И обратното, стратегията на екосистемата се различава от CVC по това, че по-голямата компания често не придобива реален собствен капитал в партньорските стартъпи. Вместо това лидерът на екосистемата използва собствената си технология и ресурси, за да създаде мрежа от по-малки, допълващи се компании, които създават и предоставят своите продуктови предложения върху основната архитектура, платформа или пакет от критични ресурси на лидера на екосистемата.

Това най-добре се илюстрира от App Store на Apple: Apple, лидерът на екосистемата, предоставя инструменти, които помагат на разработчиците на приложения да създават и продават приложения в нейния магазин App Store, но тези фирми не са собственост на Apple и запазват пълна оперативна независимост. В модела на екосистемата допълващите се предприятия остават до голяма степен автономни, като създават стойност както за себе си, така и за платформата в отговор на пазарни стимули, а не на задължения, обусловени от собствения капитал.

Смесеният бизнес модел на Xiaomi

Повечето от днешните платформено базирани компании попадат в една от тези две групи, но успехът на компании като Xiaomi показва, че е възможен и смесен подход. Основана само преди единадесет години като производител на смартфони, мобилната платформа на Xiaomi сега поддържа повече от 300 милиона свързани IoT устройства по целия свят, включително повече от 2000 потребителски устройства от 400 партньорски компании. От Harvard Business Review проведоха поредица от интервюта с ръководители както на Xiaomi, така и на много от партньорските ѝ компании, за да разберат по-добре как платформата се е разраснала толкова бързо, и откриха, че бизнес моделът на Xiaomi всъщност съчетава елементи както на CVC, така и на екосистемни стратегии.

От една страна, Xiaomi ясно действа и се позиционира като екосистемен бизнес. Компанията си партнира със стотици хардуерни и софтуерни предприятия, които се свързват с платформата на Xiaomi и подкрепят основния ѝ бизнес със смартфони с допълнителни стоки и услуги. В същото време не може да се отрече, че Xiaomi е и CVC бизнес: Тя инвестира в тези партньорски компании, като им предоставя достъп до обширни ресурси, като капитал, дизайнери, търговци, връзки с веригата за доставки и други, в замяна на миноритарен дял от капитала и правото да разработва съвместно, брандира и продава техните продукти.

Xiaomi не е с типична екосистема

Този смесен подход означава, че макар Xiaomi да заимства както от традиционните CVC, така и от екосистемните бизнеси, нейната стратегия се различава от тези модели по няколко забележителни начина. Първо, за разлика от типичните модели на екосистеми, Xiaomi прилага проактивен, практически подход към подкрепата на своите партньорски предприятия. Компании като Apple или Google предоставят своите операционни системи и споделят набор от сравнително общи инструменти, за да помогнат на разработчиците на приложения да създават и пускат продукти сами, Xiaomi активно налага последователни стандарти за брандиране и качество в цялото си продуктово портфолио. Както обяснява един от ръководителите на Xiaomi:

Продуктите, предлагани от стартъпите в нашата екосистема, независимо дали се предлагат в онлайн магазини или офлайн магазини, са съгласувани по отношение на стила на дизайна. В Xiaomi сме събрали екип от индустриални дизайнери от световна класа, които са се посветили на работата със стартъпите, в които сме инвестирали, за да им помогнат да създадат продукти, съответстващи на имиджа на Xiaomi и отговарящи на стандартите на Xiaomi.

Този подход увеличава максимално взаимното допълване между продуктите, което е от полза за цялата екосистема, но също така носи по-голям риск за основната марка на Xiaomi. Тъй като допълващите се бизнеси са толкова дълбоко и публично преплетени със Xiaomi, всякакви проблеми, които възникват с тези партньори (като лошо качество на продуктите, публични скандали и т.н.), могат да навредят както на Xiaomi, така и на цялата екосистема. В резултат на това, докато типичните екосистеми позволяват на много партньори да се присъединят, Xiaomi трябва да предприеме много по-обмислен подход към проверката на стартиращите предприятия за включване в нейната платформа и да гарантира, че стимулите на тези стартиращи предприятия са съгласувани с нейните собствени – именно тук се появява инвестиционният подход на CVC.

Нито пък е традиционна CVC

Подобно на инвеститор от типа CVC, Xiaomi заема миноритарна капиталова позиция в предприятията, с което показва ангажимента си да подкрепя новите предприятия, като същевременно ги стимулира да правят иновации и да създават стойност както за себе си, така и за екосистемата като цяло. Въпреки това, докато традиционните CVC предприятия обикновено се фокусират или върху стратегически цели, или върху финансова възвръщаемост, смесеният модел на Xiaomi ѝ позволява да наблегне и на двете цели. Това е възможно, тъй като като бизнес с екосистема, моделът на Xiaomi предлага реално двустранно допълване: Партньорствата им са от полза както за инвеститора, така и за предприятието, в което е инвестирано, което означава, че Xiaomi не трябва да избира между инвестиране в компании, които ще укрепят основния ѝ бизнес, и такива, които ще бъдат финансово успешни сами по себе си.

Има няколко начина, по които се вижда, че тези различия се проявяват на практика: От една страна, докато финансово ориентираните CVC фондове обикновено имат ограничено участие в инвестираните от тях предприятия извън предоставянето на капитал, Xiaomi продължава да участва активно във всичко – от разработването на технологии, дизайна на продукти, веригата за доставки, производството до маркетинга и продажбите на всички свои допълнителни предприятия.

От друга страна, докато стратегическият CVC фонд обикновено фокусира инвестициите си само в няколко предприятия, които са тясно свързани с основния бизнес на компанията и които могат да увеличат търсенето на основните ѝ продукти, Xiaomi инвестира и работи с няколкостотин партньорски предприятия в десетки различни продуктови категории, много от които са само допирателно свързани с първоначалния основен бизнес на Xiaomi със смартфони.

Какво е необходимо, за да прилагането на смесен бизнес модел

И така, какво е необходимо, за да се приложи този смесен подход? Макар че всяка компания ще се сблъска със свои собствени уникални предизвикателства (и със сигурност моделът на Xiaomi няма да работи за всички), нашето проучване показва, че три ключови компонента са позволили да се реализира новият бизнес модел на Xiaomi:

1. Структура: Конфигуриране на инвестициите за стимулиране на иновациите и изграждане на доверие.

За да избегнат потискането на иновациите, екосистемно настроените компании, като Apple или Google, обикновено се въздържат от поемане на капиталови позиции в партньорите на своите платформи. Като се има предвид много по-голямото участие на Xiaomi в партньорските предприятия, капиталовият дял е необходим, за да се гарантира съгласуваност – но компанията е заимствала няколко стандартни най-добри практики за CVC, за да поддържа доверието на партньорите си, стимула за иновации и съгласуваността с основния бизнес на Xiaomi.

Първо, подобно на типичните CVC, Xiaomi обикновено взема 20-30% дял: достатъчно, за да гарантира, че партньорите са съгласувани с Xiaomi, без да елиминира техния стимул за успех. Компанията обикновено заема и място в борда, за да подпомогне споделянето на ресурси и комуникацията, но по същия начин избягва структура, в която пълният контрол би преминал към Xiaomi.

Освен това, за да изгради доверие и да демонстрира подкрепа за своите партньори, Xiaomi умишлено подкрепя само по едно предприятие във всяка продуктова категория. След като бъдат избрани, подкрепените предприятия получават изключителен достъп до пълната гама от подкрепа на Xiaomi, включително патенти, мрежови ресурси и технологични и организационни възможности, и не се налага да се притесняват, че Xiaomi може да ги противопостави на конкурент, както може да се случи в типичен модел на екосистема. Ръководителите на Xiaomi също така работят усилено, за да развият лични връзки с ръководните екипи на предприятията, което намалява потенциалните опасения, че Xiaomi може да присвои техните иновации (както се твърди в случай на други инвеститори, свързани с платформата, като Alexa Fund на Amazon).

2. Процес: Насърчаване на екосистемното мислене в цялата организация.
Докато традиционните екосистеми или CVC бизнеси могат да имат изолиран отдел, фокусиран върху подкрепата на партньорите или инвестициите, екосистемното мислене на Xiaomi е дълбоко вградено както в основния бизнес, така и във всяко предприятие. Директорът на екосистемата на компанията, Лиу Де, е съосновател, който работи в тясно сътрудничество с главния изпълнителен директор, и неговият екип отговаря за критични решения, вариращи от това в какви продуктови категории да се навлезе до това в какви предприятия да се инвестира и какви видове индивидуална подкрепа да се предложи на предприятията. Този интердисциплинарен екип от над 200 експерти с опит във всичко – от разработване на продукти и дизайн на потребителски интерфейси до управление на веригата за доставки, производство, осигуряване на качеството, маркетинг, продажби и др., има за задача да идентифицира тенденции и предприятия, стратегически съвместими с Xiaomi, и след това да подкрепя тези предприятия, след като се присъединят към Xiaomi. Както си спомня един от ръководителите:

При изграждането на екосистемата създадохме екип от опитни продуктови мениджъри, повечето от които са инженери, които да правят инвестиционен избор. При оценяването на потенциала на предприятията те се фокусират върху продуктите и технологичните тенденции, а не върху финансовите показатели.

Разбира се, това не означава да пренебрегвате възвръщаемостта на инвестициите. Но вместо да разглежда пазарния потенциал във вакуум, екипът на екосистемата е изграден така, че да идентифицира предприятия, които ще съответстват на подхода на Xiaomi към избора и проникването на пазара: продукти, които допълват съществуващата екосистема, насочени са към масовия пазар и могат да се превърнат в лидерска позиция на пазара в рамките на две до три години.

3. Обхват: Изготвяне план за целенасочено разширяване на обхвата на екосистемата

Всеки платформен бизнес се надява да се разшири и да включи все повече партньори – но успехът на Xiaomi зависи от способността ѝ да взема разумни решения кога и как да разшири обхвата на своята екосистема. Нито една компания не разполага с безкрайни ресурси, а смесеният подход на екосистемата и CVC изисква значителна практическа управленска подкрепа, за да бъде ефективен. Поради това за Xiaomi беше от решаващо значение да предприеме премерен, поетапен подход към разширяването на портфолиото си от продуктови категории. Един от висшите ръководители обясни:

Бяхме много дисциплинирани в управлението на обхвата на нашата екосистема и в планирането на пътя на разширяването ни. За да растем, трябва да навлизаме в нови продуктови категории и да инвестираме в тях, но инвестициите в твърде много категории ще разтоварят ресурсите ни. Често това означава да отказваме на много привидно привлекателни възможности, които не се вписват в нашия бизнес модел.

Xiaomi първо навлезе на пазари, които са в непосредствена близост до основния ѝ бизнес със смартфони, включително захранващи устройства, слушалки, умни часовници, фитнес тракери и т.н. След като установи това първо ниво на допълващи продукти, компанията започна да интегрира друга потребителска електроника и домакински уреди, свързани с интернет на нещата, като скутери, оризоварки, пречистватели на въздуха и прахосмукачки-роботи. Едва през последните няколко години Xiaomi започна да разширява дейността си в редица продукти за начина на живот, които са само допирателно свързани с първоначалните й предложения, като раници, стоки за дома и обувки. Въпреки че тези продукти може да изглеждат далечни от основната дейност на Xiaomi, те всъщност са в съответствие с нейната стратегия за изграждане на двустранно допълване между основния и партньорския бизнес, стимулиране на трафика към нейните онлайн и офлайн канали за търговия на дребно и увеличаване на търсенето на продукти в цялата екосистема.

Разбира се, Xiaomi далеч не е единствената платформа, която експериментира с този тип смесен бизнес модел. Amazon следва подобна стратегия чрез своя Alexa Fund, който инвестира в иновативни стартиращи компании, работещи с гласово управление и изкуствен интелект, изградени около платформата Alexa. Други китайски компании, като Huawei, Oppo и Vivo, също преследват стратегии, моделирани от смесения подход на Xiaomi, а в отговор на непрекъснато развиващия се конкурентен пейзаж, самата Xiaomi неизбежно ще трябва да продължи да се развива.

Както обясни директорът на екосистемата Лиу,

„В процеса на изграждане на нашата екосистема ние откриваме, че светът непрекъснато се променя. Възможности, които някога са били много обещаващи, могат бързо да изчезнат с развитието на потребителските вкусове. В тези времена на бързи промени трябва да адаптираме стратегията си.“

И наистина, Xiaomi вече е започнала да променя стратегията си, експериментирайки с насочване към определени по-тесни пазарни ниши, както и с партньорства с по-големи компании – а това може да означава преосмисляне на елементи от философията на инвестиране по подобие на CVC, както и на широката си екосистемна нагласа. Въпреки че смесеният модел на екосистема и CVC досега е работил добре за Xiaomi, само времето ще покаже как тя и други водещи платформени предприятия ще продължат да се адаптират към несигурното бъдеще.