Ето кой е неудачникът, създал IBM PC

Дон Естридж нарушава всички правила на Big Blue, за да създаде домашен компютър. Компанията никога не му прощава за това.

През август 1980 г. в полирания дъбов коридор пред залата на комисията в централата на IBM двама инженери нервно крачат напред-назад. Накрая вратата се отваря. Шефът им, Бил Лоу, излиза от съседната конферентна зала. Преди да успеят да кажат нещо, той се усмихва и кимва. Те се смеят. Не могат да повярват. Всичко е потвърдено. IBM ще се опита да създаде домашен компютър.

Бил Лоу е започнал този амбициозен проект, но той няма да е човекът, който ще го завърши. Тази роля ще бъде поверена на неговия наследник – скромен, обут в каубойски ботуши, непопулярен мениджър от средно ниво, работещ в корпоративния зандан на IBM в Бока Ратон, Флорида. Той щеше да популяризира проекта на Лоуз, с който никой в компанията не искаше да се заеме. Само 12 месеца по-късно, на 15-ти август 1981 г., предстоеше да бъде пуснат в продажба компютърът, който щеше да промени света, Рабира се, това е IBM PC.

Това е историята на Дон Естридж, човекът, който представи IBM PC на пазара и завинаги промени бизнеса и домашните компютри. Само за пет години той създава подразделение на IBM, на чиято поява се противопоставя почти всеки мениджър в компанията. До 1983 г. то завладява 70% от пазара за микрокомпютри и се оценява на повече от 4 млрд. долара (12 млрд. долара в днешни долари. като се вземе предвид инфлацията).

Под ръководството на Естридж подразделението за персонални компютри на IBM продава повече от 1 милион машини годишно, което го превръща в третия по големина производител на компютри в света. Този разказ се основава на материали от онази епоха в издания като InfoWorld, PC magazine, Time и New York Times, както и на книгите Blue Magic на Джеймс Чпоска и Тед Леонсис, Big Blues на Пол Карол и Fire in the Valley на Майкъл Суейн и Пол Фрибърг.

Къде е моят Apple?

През 1980 г. никой от ръководителите на IBM не иска да създава „микрокомпютър“, както често се наричат домашните компютри, с изключение на главния изпълнителен директор Франк Кери. Но волята на един човек далеч не е достатъчна, за да се превърне IBM в успешна компания, дори и той да е изпълнителният директор.

В края на седемдесетте години IBM е огромна компания. Известна на приятелите и враговете си като „Big Blue“, компанията имаше близо 350 000 служители, толкова много дъщерни дружества и оперираше на толкова много пазари, че един коментатор по онова време описа IBM по-скоро като държава, отколкото като компания. Тя произвеждаше мейнфреймове и миникомпютри, които изпълваха стаи – понякога цели сгради – и струваха огромни суми. Произвеждаше бизнес електроника, доминираше на световния пазар на пишещи машини и печелеше милиони от продажбата на различни офис консумативи. По-късно един бивш служител я характеризира още по-точно: IBM не означава International Business Machines. Тя означаваше „Международна бизнес мафия“. [International Business Mafia].

Огромните подразделения на IBM, разпръснати из САЩ и останалия свят, действаха като няколко глобални мафиотски фамилии. Те си сътрудничеха, когато бяха заплашвани отвън, а понякога воюваха. Ръководителите на тези корпоративни семейства се срещаха редовно в централата на компанията в Армонк, Ню Йорк, за да сформират Управителен комитет. Там, под зоркия поглед на главния изпълнителен директор на IBM, те вземаха решения, които оформяха бизнес империята на IBM в световен мащаб.

Кери се присъединява към IBM през 1948 г. От 1972 г. е главен изпълнителен директор на компанията. Той помага на IBM да доминира в света на мейнфреймовете, продавайки машини, които могат да струват десетки и дори стотици хиляди долари. Но той също така не смята, че компанията трябва да почива на лаврите си. Персоналният компютър Apple II по това време се продава в огромни количества от 1977 г. нататък. На тези срещи той винаги е задавал един и същ въпрос на ръководителите на IBM.

„Къде е моят Apple?“.

Ръководителите на отделите винаги са имали един и същ отговор. Микрокомпютрите – домашните компютри – бяха мода. Бяха евтини и слабо печеливши. Оставете другите да се ровят в метафоричната кал на домашните компютри. Истинските пари са на пазарите, където подразделенията на IBM вече доминират, продавайки огромни мейнфреймове и миникомпютри на големите компании. Кари дори беше посъветван да си купи Atari, която по това време се беше утвърдила в Америка като домашна система за видеоигри. Домашните компютри бяха подходящи само за игри.

Но Кари не се отказва. През юли 1980 г. той най-накрая получи разрешение от Джон Роджърс, ръководител на подразделението за общи продукти на IBM (GPD). Роджърс се съгласява да организира проект за създаване на прототип на микрокомпютъра на IBM – при условие, че той няма да бъде финансиран от неговия бюджет.

Всичко това се случва в Бока Ратон, Флорида. Там, в огромната империя от пишещи машини, фотокопирни машини и друга бизнес електроника от нисък клас, се намира центърът за системи за начално ниво (ELS), ръководен от един от подчинените на Роджърс – Бил Лоу. Това е била една течаща, полуразрушена бетонна сграда, която е съществувала предимно за изследвания и създаване на прототипи на базови електронни устройства. Лоу, който е един от малкото привърженици на микрокомпютрите в IBM, е повикан в Управителния комитет през юли 1980 г. Той е назначен към проекта Chess и му е възложено да изгради прототип на микрокомпютър. На Лоу е даден един месец за това, след като той предлага на Комитета компютърът да бъде сглобен от готови части. И още, той е трябвало да докладва директно на Кари. В края на краищата именно Кари плащал сметката, а не Роджърс.

За да създаде това малко инженерно чудо, Лоу събира основен екип, известен като „мръсната дузина“ (били общо 13 души). Те са смесица от инженери и проектанти, привлечени от различните отдели. Това са предимно хора, които трудно се вписват в рисковата и строга система от правила на IBM. Бил Сиднес например е бил талантлив инженер, който е поел ръководството на провален проект и е превърнал части от него в много успешни и сполучливи. Наградата му за това е порицание за излизане извън стандартните оперативни практики на IBM. Други неуспешни специалисти, като системния инженер Лю Егебрехт и софтуерния инженер Джак Сам, се присъединяват към екипа по сходни причини – заради възможността да работят по проект с малко ограничения.

Изглежда, че проектът е обречен на провал. Мейнфрейм компютрите се различаваха много от микрокомпютрите и никой в IBM няма реален опит с последните. Дори и да се намерят подходящи готови части, няма гаранция, че те ще работят добре заедно. Освен това прототипът трябваше да бъде програмиран така, че да докаже, че работи добре. Рискът от проблеми е голям, а възможностите за отстраняването им са малко. Но това е интересен начин да се прекара един месец. А и тъй като повечето от тях са били изгнаници в IBM, те не са имали какво да губят.

За тяхна собствена изненада, след един месец трескава разработка, този екип се справя с работата. Те създават машина, която работи. Компютърът не прави много, но е достатъчен, за да го демонстрират пред Управителния комитет.

„Системата правеше две неща. Нарисува най-красивата картина на гола жена и показа изображение на ракетен кораб, който излита от екрана“, признава по-късно Бил Сиднес. – Решихме да покажем на Управителния комитет ракетния кораб“.

Тази демонстрация през август 1980 г. убеждава Кери и Комитета, че работата трябва да продължи – засега. Те казват на ELS да превърне прототипа в продукт – и да направи всичко необходимо, за да го пусне на пазара.

Лоу не е имал илюзии за трудността на задачата. Той е убеден в ценността на проекта, но Кари остава единственият висш служител в IBM, който е съгласен с него. Ръководителите на различните отдели не искат да имат нищо общо с проекта. Но докато разходите (и евентуалната вина) се поемаха изцяло от съоръжението ELS в Бока Ратон, те не смятаха за нужно да го унищожават. Вместо това Комитетът определи краен срок за стартиране: август 1981 г. Това е още един невероятно кратък срок – само една година.

Лоу се връща от централата в Армонк, Ню Йорк, в Бока Ратон заедно със Сиднес и Егебрехт. Там „мръсната дузина“ започва работата, необходима за превръщането на прототипа в реална машина. Но Лоу, който е смятан за изгряваща звезда в компанията, вече е обсъждан за нова, по-голяма роля в IBM. Назначението му на тази позиция скоро е потвърдено.

Лоу вярвал в проекта, но не смятал, че е подходящият човек за тази работа. Той се е нуждаел от уникален набор от лидерски умения, за да го придвижи напред. Той е трябвало да бъде ръководен от човек, който обича да нарушава правилата и който може да използва максимално новооткритата позиция на ELS извън обичайната финансова и управленска структура. За щастие Лоу познава точния човек за тази работа в IBM – Филип „Дон“ Естридж.

Човекът-компания

През август 1980 г. Дон Естридж навършва 43 години. През целия си професионален живот той е бил служител на IBM. Обичал да казва на хората, че работи там. Казвал е, че във вените му тече синя кръв.

И все пак в много отношения Естридж се разминава с останалите от „мръсната дузина“ в IBM. Висок, с добре поддържана коса, Естридж носи чист костюм, риза и вратовръзка, които са стандартната униформа за ръководителите на IBM. Но той допълва визията си с чифт скъпи каубойски ботуши, които често предизвикват гримасите на по-висшите ръководители. Той е скромен човек, който няма време за ласкателства и изпитва силна неприязън към корпоративната политика. В IBM това го прави необичаен. Колегите му от висшия мениджмънт често се оплакват, че не отговаря на телефонните им обаждания, рядко се съгласява да участва в голф излетите или дългите обеди. А младшите му служители отбелязвали, че той полагал специални усилия никога да не сяда в началото на масата. Естридж вярва в колегиалността, а не в йерархията.

Естридж притежава най-силната харизма, макар че личният му магнетизъм черпи от по-различен източник, отколкото Стив Джобс в Apple или Адам Осбърн в Osborne Computing. Това бяха хора, които продаваха своята визия. Те можеха да създадат около себе си „поле за изкривяване на реалността“ (термин, въведен от Бъд Трибъл от Apple, когато говори за Джобс). Те можеха да ви убедят в стойността на идеите си и да ви вдъхновят да дадете най-доброто от себе си в тяхна полза.

Естридж е пълна противоположност. Той изслушва и подкрепя. Ролята му е да поставя цели и да дава на хората необходимите ресурси или политическо покритие. Този подход вдъхновява друг вид отдаденост от страна на работещите за него, но тя беше също толкова яростна. И даваше резултати.

Край на първа част. Във втората част ще се запознаем с огромните перипетии, съпътстващи появата на IBM PC.